Transitie, change, transformatie, … iedereen heeft het erover. Van coach tot manager, via ondergangsprofeten en financiële experten, de boodschap is duidelijk: niets blijft zoals het is. Meestal wordt dit geformuleerd in de vorm van aanmaningen: “We moeten veranderen en ons aanpassen.”, “We moeten een transformatieplan opstellen.”, “Hebt u al stilgestaan bij uw transitie?”.
En van aanmaningen kom je al snel bij bezweringsformules! Ik zou graag tot een bescheidener aanpak komen, die misschien ook wel complexer is: van de ervaring op verschillende domeinen vertrekken om een specifieke nieuwe oplossing te vinden.

VUCA?

Ja, ook dit letterwoord ligt op ieders lippen, en ja, de wereld is vluchtig, onzeker, complex en ambigu. Maar wat wil dat zeggen? Ondanks alles wat er verkondigd wordt, haal ik nog altijd elke dag mijn brood bij de bakker, en hoewel Amazon mijn boekhandel deels heeft vervangen, is de kans dat mijn bedrijf de volgende Uber wordt erg onwaarschijnlijk!

Neen, we moeten de betekenis van dit begrip elders zoeken. Onze opvoeding, onze cultuur en zelfs de wetenschap hebben ons doen geloven dat praktijk een toepassing is van theorie: een schrijnwerker tekent eerst een meubel en bouwt dat ontwerp dan na, een dokter kent de symptomen en werking van een ziekte en verzorgt zijn patiënt op basis daarvan. Een webdesigner kent de marketingregels en tekent zodoende een geslaagde webpagina!

Als dit zo zou zijn, zouden alle ondernemingen succesverhalen zijn, zouden alle projecten uiteindelijk slagen en zou het coronavirus snel het onderspit delven.

Sinds het einde van de jaren zeventig toont onderzoek, meer bepaald in de psychologie, aan dat het niet zo eenvoudig is. En vandaag zijn we tot het besluit gekomen dat het eerder de praktijk is die de theorie bepaalt. Of liever, een expert probeert zijn praktijk in een model te formaliseren. En toch zien we dat de realiteit de theorie steeds weer overstijgt. Een schrijnwerker maakt wel een ontwerp op voorhand, maar toch zal hij zeggen dat de perfectie van een meubel afhangt van zijn handigheid en vakmanschap. Verkooptheorieën kunnen het proces beschrijven, maar het succes hangt vaak af van een detail dat nergens wordt beschreven.

Uiteindelijk verwijst het begrip VUCA waarschijnlijk minder naar de wereld waarin we leven dan naar ons besef dat stabiliteit altijd alleen maar in onze verbeelding heeft bestaan!

Verandering is de regel

Vanuit dit perspectief wordt verandering niet langer gezien als een overgang tussen twee stabiele toestanden. Het is gewoon een blijk van de manier waarop we naar onze projecten kijken. Drie maanden geleden hadden we allemaal plannen voor het komende jaar. De winter was zacht en gaf ons zin om vakantie te plannen. Ondanks een aantal onheilspellende boodschappen leken de economische vooruitzichten over het algemeen gunstig… en opeens verpest een belachelijk virusje onze plannen.

Logisch, zou je kunnen zeggen, dit is mogelijk de ernstigste gezondheidscrisis sinds de Spaanse griep die 2 tot 5% van de wereldbevolking heeft gedecimeerd!

Laten we een onschuldigere situatie analyseren. Een van je grootste klanten vertelt je dat hij een aanbesteding moet uitschrijven om je contract te verlengen. Ook al mag dit niet, hij past zijn dossier voor jou aan. En toch haalt een concurrent het bod binnen.

Nog steeds te abstract? In de loop van een project stuurt een collega een minachtende e-mail naar iemand uit je team. Deze laatste voelt zich gekwetst en verzet zich, saboteert, rebelleert, eist verontschuldigingen… en jij verliest het equivalent van een maand werk, het vertrouwen van je bedrijf en je werklust.
Zo bekeken verloopt geen enkel project zoals voorzien. En onze expertise komt niet alleen uit onze technische kennis voort, maar zeker ook uit ons vermogen om 1001 details te identificeren die het dagelijks leven veranderen en ons daaraan aan te passen.

Veranderen, ja, maar wat?

Is het in deze VUCA-wereld niet wat simplistisch om het begrip “verandering” enkel voor grote institutionele maneuvers te gebruiken? Uiteraard vergt een verandering van directie, strategisch plan, logo, en dergelijke, specifieke actie, maar een verkoper die te maken krijgt met een nieuwe zaakvoerder of een postbode die een gladde helling op moet rijden, wordt ook geconfronteerd met een situatie die analyse, inzicht, besluitvorming en actie vereist.

Kortom, verandering, transitie, transformatie, eigenlijk gaat het erom oplossingen te vinden voor de grote of kleine toevalligheden van ons dagelijkse leven!

Verandering aansturen of ondersteunen?

Individuen en organisaties bouwen graag voort op zekerheden, op veranderingsmodellen. En van die laatste hebben we er al heel wat zien opduiken! De populairste (Kotter, Di Clemente en Prochaska …) zijn uiteindelijk zo algemeen dat ze ons niet veel vertellen over wat we vervolgens precies moeten doen. Natuurlijk moet je een doel hebben vooraleer je tot actie overgaat of stel je een pilootteam samen voor je gaat communiceren, maar dat vermoedden we al wel!

Deze kritiek lijkt nogal simpel, maar deze schema’s tonen dat de werkelijkheid zich niet laat beperken tot theorieën en dat uitdrukkingen als “ongeveer”, “het hangt ervan af”, “we zullen zien” … betere indicatoren zijn voor de deskundigheid van iemand die een verandering begeleidt dan de zekerheden van een amateur die zich vastklampt aan een enkel schema.

Van theorie naar formule

We constateren dus dat theorieën te beperkend zijn om als leidraad te dienen voor onze actie in de echte wereld. Het is dus noodzakelijk verandering te benaderen aan de hand van een formule die zowel organisatorische als menselijke elementen integreert, en tevens ruimte laat voor het onbekende, voor willekeur en voor menselijk vernuft.

Deze visie past overigens in de evolutie van de neurowetenschappen in de laatste decennia van de 20ste eeuw. We zien het brein niet langer als een passief orgaan dat zoals een computer abstracte symbolen verwerkt, maar als een actief orgaan dat zich voedt met de sporen van al onze levenservaringen om tijdelijke oplossingen te vinden voor de problemen waar we mee te maken hebben.

Deze visie past overigens in de evolutie van de neurowetenschappen in de laatste decennia van de 20ste eeuw. We zien het brein niet langer als een passief orgaan dat zoals een computer abstracte symbolen verwerkt, maar als een actief orgaan dat zich voedt met de sporen van al onze levenservaringen om tijdelijke oplossingen te vinden voor de problemen waar we mee te maken hebben.

Er zijn geen grote theorieën waaruit we gedragsregels kunnen afleiden, maar eerder unieke situaties die ons herinneren aan andere, even unieke situaties. De vaardigheid (en misschien wel de sluwheid) van de expert zal het verschil maken: ons vermogen om zoveel mogelijk specifieke parameters te verwerken en voorlopige oplossingen te vinden, die voortdurend te herevalueren en onze actie bij te sturen. 

Ook al kent een webdesigner de trends en de regels om een pagina te creëren, het succes zal toch meer afhangen van zijn vermogen om dat allemaal te verwerken tot een geheel, waarbij hij de regels aanpast en zelfs ‘overtreedt’ om zo een product te creëren dat past bij zijn opdrachtgever èn de klant aanspreekt. Geen enkele theorie kan dit voorspellen.

De uitdaging bij change management is dus niet zozeer goed te plannen als wel een formule te creëren die zoveel mogelijk elementen opneemt, daarnaast een aantal onbekende elementen te identificeren, en zo voortdurend nieuwe manieren te bedenken om de natuurlijke beweging te begeleiden. 

Wanneer ik een nieuwe training maak, probeer ik rekening te houden met parameters als de doelgroep, een visie op het leerproces, de tijd, de gewenste vaardigheden, de kloof tussen huidige realiteit en gedroomde toekomst… En hiernaast zijn er de onbekenden: wie zijn de deelnemers? Wat zal er gebeuren tussen vandaag en de eerste trainingsdag? Hoe gaat de groep zich vormen als ze al geen som van individuen blijft? Misschien ga ik door deze onbekenden zelfs het hele verloop van de training moeten aanpassen. 

Zo ook kan een teammanager zich niet verschuilen achter een theoretisch model. Om te beslissen en zich aan te passen, beschikt hij over zijn ervaring, maar ook over die van zijn collega’s, medewerkers en klanten. Deze mengelmoes zal hij voortdurend analyseren, testen, uitproberen en op basis daarvan zal hij zijn acties permanent bijsturen.

Om een formule voor verandering te schrijven is het dus nodig om:

  1. De structurele parameters van een situatie te beschrijven,
  2. Onbekende en opkomende factoren en trends, en zeker ook de menselijke factor in aanmerking te nemen
  3. Een visie, een richting aan te houden.

Kortom, om verandering te managen creëer je een formule die een voorspelling beschrijft die voorlopig is maar noodzakelijk om een weg uit te stippelen.

En wat is jouw formule voor verandering?

Pierre
Vandenheede

Pedagogisch
Directeur

Wil je nog meer weten over Adaptieve Intelligentie? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief

Ja, ik wil graag op de hoogte blijven van nieuws over het Institute of Neurocognitivism. (GDPR)

You have Successfully Subscribed!