Entre COVID, confinement et déconfinement, nous sommes en train de faire l’expérience d’une bien étrange période. Dans ce contexte, nous sommes bien souvent des poules sans têtes. Il nous est difficile de centrer notre action, de discerner l’essentiel de l’accessoire. Et les conséquences de cette dispersion sont dramatiques: combien d’indépendants et d’entreprises feront faillite? Sans prétendre être la panacée, la biosystémique peut nous apporter quelques réponses pour avoir une action plus efficace.

Quelques observations…

Rares sont les projets que l’on peut mener seul. Dans une entreprise, à tout instant, nous sommes clients, fournisseurs, conseillés, informés… Ces multiples interactions sont aussi de multiples occasions d’ajustements et de frictions. Dans la vie «réelle», ces échanges se déroulent lors de réunions et, plus largement encore, dans l’implicite. On voit l’autre travailler, on le croise près de la machine à café, on entend parler de lui par un collègue… Tant et si bien qu’à la fin, on finit par trouver un terrain d’entente, souvent imparfait, mais suffisamment fonctionnel.

Dans le cadre du homeworking, du management à distance et plus encore en cette période de confinement/déconfinement, la situation devient plus complexe. On a beau vanter l’efficacité des réunions TEAMS, l’implicite nous fait défaut. Tout ce qui pourrait se clarifier «naturellement» disparait et le moindre heurt devient un malheur.

Il y a au sein de chaque organisation, des habitudes,
des pratiques implicites, des métarègles qui, au-delà
des méthodes, dictent la manière dont
ces dernières sont mobilisées.

La problématique ?

Comme le dit le proverbe, chacun voit midi à sa porte. Le biais de confirmation d’hypothèse nous incite tous à penser que nous avons raison et que les autres ont tort. Notre écoute est alors très sélective. Je veux mener mes tâches et ma partie de projet à ma manière et j’ai forcément de bons arguments. Mes décisions sont donc logiques, rationnelles, pertinentes, excellentes. Ce sont les autres qui n’ont rien compris… Il me semble qu’il sera facile de se reconnaître dans cette pensée (à moins que ce ne soit un biais 😉).

En plus de ce biais individuel, ajoutons un biais organisationnel: la culture d’une entreprise. Nous avons beau avoir suivi des cours sur 1001 outils, nous déclarer Agile, proclamer le RACI, invoquer le design thinking, etc. Il y a au sein de chaque organisation, des habitudes, des pratiques implicites, des métarègles qui, au-delà des méthodes, dictent la manière dont ces dernières sont mobilisées, et, en fin de parcours… désignent la personne qui décide!

Si le confinement et le travail solitaire qui en découlent ne modifient en rien ces constats, ils les exacerbent, car l’isolement nous incite à creuser l’écart entre nos convictions personnelles, les ajustements nécessaires au travail en commun et des cultures d’entreprise.

L’une des grandes clés des systèmes vivants est la circulation de l’information.

Comprendre

Dans un tel environnement, il est difficile de faire la distinction entre l’essentiel et le caprice, entre mes croyances et des observations objectives, entre ce qui relève de mon champ de responsabilité et ce qui le dépasse. Dans d’autres articles , j’ai abordé ces questions sous un angle individuel, j’aimerais ici les traiter avec un regard «biosystémique». Cette méthode d’analyse des organisations et de structuration des postes tire son origine de l’observation du fonctionnement des systèmes vivants. Elle décrit une série de métarègles qui sont toujours à la base de notre fonctionnement et qui forment la trame de bien des cultures implicites qui régissent le fonctionnement des groupes.

Ces métarègles peuvent expliquer des choix complexes comme le vol d’une nuée d’étourneaux, mais également, pourquoi nous persistons dans des dysfonctionnements pourtant patents comme du bashing par exemple.

L’une des grandes clés des systèmes vivants est la circulation de l’information. Dans un corps, les systèmes sanguins, nerveux, hormonaux et immunitaires font transiter l’information de manière spécifique et partiellement redondante afin de permettre au «système humain» de «prendre des décisions» visant à sa survie. C’est cette orgie informationnelle qui permet, dans l’ensemble, de fonctionner avec un certain niveau d’efficacité. Dans le cadre du homeworking et du confinement, nous sommes coupés d’une large source d’informations. Cela nous amène à «imaginer» ce qui se passe dans la tête «des autres» avec plus ou moins de bonheur et de talent. Et à prendre des décisions plus ou moins heureuses… tout en étant persuadés qu’elles sont les meilleures.

Quelques clés…

Afin de guider notre action, il est intéressant d’observer comment opèrent les organismes qui évoluent dans des systèmes hostiles. Deux exemples me viennent à l’esprit, les poissons qui vivent dans des lacs intermittents et les roses de Jéricho qui sont capables de résister à de très longues périodes sans eau.

En simplifiant très fort (je ne suis pas biologiste), quelques caractéristiques émergent:

  • Quand il n’y a pas d’énergie (de l’eau en l’occurrence), les fonctions vitales sont mises au repos;
  • Quelques récepteurs restent actifs pour percevoir l’arrivée de l’énergie et déclencher le «réveil» des autres fonctions;
  • Quand il y a une source d’énergie, le cycle de vie est très court et aussi autonome que possible;
  • Les «actions» sont ciblées et ne remettent pas en question le mode de fonctionnement de l’organisme.

Nous ne sommes évidemment pas des poissons ou des plantes… Pourtant, il me semble possible de transposer ces constats à nos modes de fonctionnement dans un contexte que l’on peut qualifier d’hostile à la survie de nos organisations.

Se recentrer sur son rôle et ses missions
opérationnelles, éviter de lancer des projets qui
demandent de l’énergie, aller à l’essentiel.

Pour agir

La biosystémique met en évidence quelques outils fondamentaux comme : la boucle pouvoir- responsabilité, la boucle de bonification de l’action, la boucle de circulation de l’information, le cœur de fonction… Ce dernier est le moins évoqué. Il me semble pourtant le plus important pour pouvoir agir dans notre contexte. Le cœur de fonction permet de définir la raison d’être d’une fonction, l’apport essentiel d’une personne dans une organisation.

Si nous transposons nos quatre observations sur le cœur de fonction en contexte hostile, nous pouvons en esquisser quelques recommandations:

  • Quand une personne (et toute une organisation a fortiori) est confinée, qu’il n’y a pas d’énergie (entrée d’argent principalement), il faut se concentrer sur le centre de son cœur de fonction. Cela implique de se recentrer sur son rôle et ses missions opérationnelles, d’éviter de lancer des projets qui demandent de l’énergie, aller à l’essentiel: là où on est rapidement bon…
  • Nos récepteurs sont, d’une part, nos interactions avec notre responsable et les personnes dont on est responsable et, d’autre part, les informations venant de l’extérieur directement en lien avec nos missions.
  • Quand il y a une source d’énergie, créer une action avec un cycle de vie aussi court que possible afin d’obtenir rapidement un feedback, et de manière aussi autonome que possible afin de minimiser les échanges et donc les dépendances…
  • Et dont les conséquences hypothèquent le moins possible la continuité de l’organisation…

À ces quelques éléments, j’aimerais en ajouter quelques autres qui sont directement en lien avec les caractéristiques du cœur de fonction :

  • Se recentrer sur son rôle dans l’organisation et uniquement sur lui, même si on pense qu’on a des idées géniales sur le rôle de son collègue.
  • Être dans l’action plutôt que dans la prospective et dans la réflexion (sauf pour ceux dont c’est le rôle évidemment).
  • Rester dans son périmètre d’action.
  • Favoriser la transparence de son action afin que chacun puisse absorber cette information dans son cadre d’action.

Et après ?

Ces quelques réflexions ne résument bien sûr pas la biosystémique et ne peuvent à elles seules résoudre toutes les difficultés auxquelles nous sommes confrontés dans le cadre du confinement, l’expérience montre cependant qu’elles permettent de nous recentrer et de rendre plus explicite l’implicite.

Pierre Vandenheede

Pierre
Vandenheede

Directeur
pédagogique

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