Transition, changement, transformation, mutation… ces mots se glissent dans toutes les bouches. Depuis le coach, jusqu’au manager, en passant par les collapsologues et les experts en audit financier, il semble que rien ne doive rester en place. Parallèlement, ces termes sont le plus souvent des injonctions: «il faut changer, s’adapter», «nous devons mettre en place un plan de transformation», «avez-vous pensé à votre transition?». De l’injonction à l’incantation, il n’y a qu’un pas ! J’aimerais revenir à une démarche plus humble et, peut-être, plus complexe: partir de l’expérience de chaque terrain pour réinventer une solution spécifique en écrivant une équation du changement.

VUCA?

Oui, ce mot est sur toutes les bouches, oui, le monde est volatile, incertain, complexe et ambigu. Mais qu’est-ce que cela veut dire? Malgré les grands discours, je continue à chercher mon pain chez le boulanger tous les jours et si Amazon a (pour partie) remplacé mon libraire, la probabilité que mon entreprise devienne le prochain Uber est lointaine et, surtout, improbable!

Non, c’est ailleurs qu’il faut chercher la signification de ce VUCA. Notre éducation, notre culture et même la science nous ont laissé croire que la pratique est une application de la théorie: l’ébéniste fait un plan du meuble et le met ensuite en application, le médecin connait les symptômes et le mode de fonctionnement de la maladie et soigne en conséquence. Le concepteur de sites web connait les principes du marketing et dessine une page qui sera un succès!

Si cela était vrai, toutes les entreprises seraient des succès story, tous les projets aboutiraient dans les temps et le coronavirus se plierait à notre volonté.

 Depuis la fin des années 1970, la recherche, en psychologie notamment, montre que ce n’est pas si simple. Nous en arrivons aujourd’hui à la conclusion que c’est plutôt la pratique qui dicte la théorie. Ou plutôt, l’expert tente de formaliser sa pratique dans un modèle. Cependant, le réel excède toujours la théorie. L’ébéniste a beau faire ses plans à l’avance, il vous dira toujours que c’est le tour de main de l’homme de métier qui rendra le meuble parfait. Les théories de la vente ont beau décrire le processus, le succès dépend souvent d’un petit détail supplémentaire qui n’est décrit nulle part. Finalement, la notion de VUCA désigne probablement moins le monde dans lequel nous vivons que notre prise de conscience que la stabilité n’a jamais existé que dans notre imaginaire!

Au-delà de nos connaissances techniques,
l’expertise vient d’abord de notre capacité
à identifier les 1001 détails qui transforment
le quotidien et à l’accompagner.

Le changement, c’est la norme

En se plaçant dans cette perspective, le changement n’est plus vu comme une transition entre deux états stables. Il est simplement la signature du regard que nous portons sur nos projets. Il y a trois mois nous avions tous des plans sur l’année à venir. L’hiver fut doux et nous donnait envie de planifier des vacances. Malgré les menaces d’oiseaux de mauvais augure, les perspectives économiques semblaient globalement favorables et tout à coup un ridicule petit virus en couronne fait voler nos planifications en éclats.

Logique, me direz-vous, c’est, potentiellement, la crise sanitaire la plus grave depuis la grippe espagnole qui a décimé entre 2% et 5% de la population mondiale!

Alors, analysons une situation plus anodine. L’un de vos principaux clients vous annonce que pour renouveler votre contrat, il doit passer par un appel d’offres. Même si cela ne peut pas se faire, il calibre son dossier pour vous. Et, malgré cela, un concurrent remporte la mise.

Encore trop abstrait? En cours de projet, un collègue envoie un mail méprisant à l’un des membres de votre équipe. Blessée, révulsée, celle-ci se dresse, sabote le travail, se révolte, réclame des excuses et vous perdez l’équivalent d’un mois de travail, la confiance de votre entreprise et l’envie de travailler. Vu sous cet angle, aucun projet ne se déroule comme prévu. Au-delà de nos connaissances techniques, l’expertise vient d’abord de notre capacité à identifier les 1001 détails qui transforment le quotidien et à s’adapter en fonction de ceux-ci.

Réserver la notion de changement aux grandes manœuvres
institutionnelles est réducteur.

Changer, mais changer quoi?

Finalement, dans ce monde VUCA, réserver la notion de changement aux grandes manœuvres institutionnelles est réducteur. Naturellement, un changement de direction, de plan stratégique, de logo demande un travail particulier, mais tant le vendeur face à un nouveau gérant que le chauffeur de taxi face à une côte glissante sont confrontés à des situations qui demandent analyse, compréhension, prise de décision et action.

 En somme, le changement est une invitation à intégrer le facteur humain au sein du processus de la transition.

Piloter ou accompagner le changement?

Individus et organisations souhaiteraient s’asseoir sur des certitudes, des modèles du changement. Et les modèles ont d’ailleurs fleuri! Ceci étant dit, les modèles les plus répandus (Kotter, Di Clemente et Prochaska) sont finalement tellement généralistes qu’ils ne nous disent pas grand-chose sur la marche à suivre. Naturellement, l’intention doit précéder l’action, ou, la constitution d’une équipe de pilotage devance la communication, mais cela nous le suspections déjà!

La critique peut sembler facile, et pourtant ces schémas nous disent, en creux, que le réel excède la théorie et que des mots comme «environ», «cela dépend», «on verra» sont de meilleurs indices de l’expertise d’une personne qui accompagne un changement que les certitudes d’un amateur qui se raccroche à un schéma unique.

Passer de la théorie à l’équation

 

À travers ces réflexions, nous constatons que les théories sont trop réductrices pour guider réellement notre action dans le monde réel. Il est nécessaire de penser le changement à travers une équation qui intègre à la fois les éléments organisationnels et humains, mais laisse également une place à l’inconnu, à l’aléatoire ainsi qu’au tour de main de l’homme de métier.

Par ailleurs, cette vision s’inscrit l’évolution des neurosciences au cours du dernier quart du 20e siècle. D’un organe passif qui calcule à partir de symboles abstraits (comme un ordinateur), le cerveau est devenu un organe actif. Il se nourrit des traces de toutes les expériences de vie pour constituer des solutions provisoires aux problématiques auxquelles nous sommes confrontés.

Il n’y a pas de grandes théories à partir desquelles nous pouvons déduire des règles de conduite, mais plutôt des situations à chaque fois uniques qui nous rappellent d’autres situations, tout aussi uniques. C’est ensuite le tour de main (et peut-être la ruse) de l’expert qui fait la différence: notre capacité à intégrer un maximum de paramètres spécifiques pour trouver des solutions provisoires et à ré-évaluer en continu afin d’ajuster notre action.

Même si le graphiste connait les tendances, les règles pour construire une page, le succès dépend plus de sa capacité à intégrer chacune d’entre elles, à les transformer et à les transgresser pour créer un produit qui ressemble à son commanditaire et convient à son client! Cela, aucune théorie ne peut le prédire.

Accompagner le changement, c’est donc moins planifier, que créer une équation qui intègre autant d’éléments que possible et identifier quelques inconnues pour inventer en permanence une nouvelle manière d’accompagner le mouvement naturel.

Pour créer une nouvelle formation, je tente d’intégrer des paramètres comme le public, une vision de l’apprentissage, le temps, les compétences désirées, le décalage entre le réel actuel et le futur rêvé… En plus de ces paramètres, il y a les inconnues: qui sont les participants? Que se passera-t-il entre aujourd’hui et le premier jour de la formation? Comment les participants vont «faire groupe» ou au contraire, rester une somme d’individus? Ces inconnues me pousseront peut-être, à modifier totalement le parcours pédagogique que j’avais peaufiné!

Dans un autre contexte, le manager qui pilote une équipe ne peut plus se réfugier derrière un modèle théorique. Pour décider et s’adapter, il a à sa disposition son expérience, mais également celles de ses collègues, de ses collaborateurs et celles de ses clients. C’est dans ce grand chaudron qu’il analyse, teste, expérimente, tente et réoriente son action en permanence.

Pour écrire une équation du changement, il est donc nécessaire de:

  1. Identifier les paramètres structurels d’une situation,
  2. Intégrer l’inconnu, l’émergent, et notamment le facteur humain,
  3. Garder une vision, une direction.

En somme, accompagner le changement, c’est créer

une équation qui décrit une prédiction provisoire,

mais nécessaire pour tracer un chemin.

 

Et vous, quelle est votre équation du changement?

Pierre Vandenheede

Pierre
Vandenheede

Directeur
pédagogique

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